近期，福耀科技大学要求各学院自负盈亏，消息一出，担忧的声音并不少。会不会倒逼着老师们不好好做研究、只顾去外面搞钱？顾虑当然有其道理，但它同时也逼出一个更值得深思的问题：当一所应用型大学必须直面社会需求才能生存时，它的知识生产会发生什么变化？

有一组数据可资对照。过去十年，中国高校发明专利授权量增长了近五倍，2024年达到约18.9万件，位居全球第一。但另一个数字同样刺眼，高校专利产业化率长期徘徊在3%到5%，发达国家同类指标普遍在25%以上。大量专利授权后即被束之高阁，从“书架”到“货架”的最后一公里，成了中国创新体系中最拥堵的一段路。

堵在哪儿：三道裂缝

追问的第一步，是把问题从态度层面移到制度层面。很多人将转化不畅归因于科研人员动力不足或资金短缺，但更根本的阻滞发生在更早的环节，也就是决定研究者将精力投向何处的激励机制。

现行评价体系把论文和纵向课题视为硬通货。职称评审、学科评估、人才帽子，核心指标最终都指向论文发表和国家级基金获批。一个工科教授用三五年投入一项技术的产业化开发，与企业反复对接需求、中试放大、工艺优化，在评价框架里这些工作统称“横向课题”，权重远低于一篇顶刊论文或一项国家级项目。这不是觉悟问题，而是规则给出的信号足够明确。当系统持续暗示产业转化只是锦上添花，理性人自然会做出最有利于自身发展的选择。

这引出第二层追问。评价体系何以如此牢固地以论文为中心？背后是大学功能的自我界定。长期以来，高校把自身定位为知识生产的象牙塔，责任边界止于发表论文和申请专利，成果走向何方被认为是产业界的事。这种分工逻辑在二十世纪或可成立，今天已然失效。前沿技术领域的知识生产与应用开发之间不是线性交接，而是持续互动的过程。算法需要场景迭代，材料需要工艺磨合，硬件需要供应链反馈。学术发现如果不能与产业需求持续对话，就很难发育为有竞争力的产品。转化不畅的根本问题不在转化环节本身，而在知识生产从一开始就缺少产业视角的深度介入。

第三层追问指向操作层面，集中体现为两个缺位。

一是产权处置的尴尬。高校成果多半处于实验室阶段，用管理成熟国有资产的方式对待早期技术，势必产生内在矛盾。保值增值考核让管理者不敢承担转化风险，技术作价入股后公司若经营不善，管理者面临国资流失问责，而低价转让反而能在程序上合规处置。这种激励结构下，最安全的选项往往最不利于长远。

二是专业能力的系统缺失。国内高校缺少一批既懂技术又熟悉市场、既能对接科学家又能协同投资机构的技术经理人。这个群体的匮乏，不是因为无人可选，而是没有为他们建立独立的职业发展通道和合理的薪酬体系。当这个岗位在组织架构中实际介于行政和项目协调之间时，很难持续吸引优秀人才。

他山之石：两种范式

面对这些堵点，海外生态提供了两种值得对照的路径。

斯坦福大学的技术许可办公室常被当作范本，但多数观察者只看到操作流程，忽略了制度逻辑。它的核心在于重新定义了大学与市场的关系，不把专利当作待售商品，而是把每项发明视为潜在公司的起点。它配备的是懂技术、通法律、熟商业的专业群体，而非行政人员。更重要的是，学校在技术授权时通常只占极低股权，收益与公司长期发展绑定。这种安排传递的信号很明确，大学愿意承担早期不确定性，换取长期回报。支撑这套逻辑的还有一个文化前提。斯坦福允许教授保留教职的同时深度参与企业事务，每周有一天自由日，这不是制度缝隙里的默许，而是被正式认可的权利。其背后隐含的认知是，参与转化本身就是学术贡献的一种形式。

如果说斯坦福走的是“从实验室到市场”的顺向路径，Flagship Pioneering则提供了逆向范式。它不等高校成果流出，由内部科学家团队主动提出科学假设，筛选最具颠覆性潜力的方向，然后组建公司、注入资金、配备团队，系统性推进产业化。Moderna的mRNA技术路线正是这一模式的产物。它对高校的启示在于打破了从实验室到市场的线性思维，证明产业端的主动介入同样可以重新组织知识生产。

本土实验：重新定位大学

国内有没有制度意义上的突破？上海交通大学的实践值得审视。

交大的做法常被称为“赋权改革”，但真正特点不在于给科研团队多少收益权，这早已不是新鲜事，而在于改变了大学在转化中的角色。以该校一个单孔腔镜手术机器人项目为例，学校将7项专利所有权全部赋予团队并配设“人才专员”协助合规与融资，项目获美敦力战略投资，2023年获批上市打破“达芬奇”垄断，企业已完成D轮融资筹备IPO。交大模式的核心在于，大学从交易对手变成了合作伙伴，不只是在转化节点上松手，而是持续提供“助创”服务，帮技术跨越从实验室到市场的“死亡谷”。

类似的探索并非孤例。深圳清华大学研究院创立了“四不像”模式，是大学又不像大学，是研究机构又不像研究机构，是企业又不像企业，是事业单位又不像事业单位。这种定位使其能灵活地在学术与产业间架设桥梁，二十多年来孵化超过3000家企业，培育数十家上市公司。它的核心经验是为技术转化创造一个不受传统高校和企业两边刚性约束的中间地带，自主决定研发方向、组建团队、配置资源，同时对市场结果负责。它不是把转化当作管理流程的一个环节，而是把转化作为需要专门组织能力的事业来经营。

如何破局：三条制度主线

基于上述分析，有三个结构性方向值得深入探讨。

第一，让技术权益回归创新属性。核心思路是把高校持有的职务科技成果在制度上定性为战略创新资产而非一般经营性资产，在考核中视同成果储备而非按经营盈亏评价。这意味着承认早期技术的特殊性，它需要耐心和容错空间，需要不同于成熟国有资产的考核逻辑。近年来一些地方已开始探索差异化资产管理，允许高校在一定条件下自主决定转让价格，对作价入股形成的股权免除保值增值考核，将转化成效纳入评估而非只看专利数量。这些方向是正确的，但需要在更大范围形成制度性安排。只有当管理者不再因“万一失败”而选择“宁愿不动”，制度通道才算真正打开。

第二，构建专业化的技术经理人体系。这个群体需要的不只是培训，而是一整套制度设计，包括独立的职称序列、与市场接轨的薪酬和清晰的职业前景。一个优秀的转化项目，需要有人在科学家、投资人、企业家和监管部门之间反复协调，既要看得懂技术前景，又要算得清商业账，还能设计各方接受的利益结构。这种复合能力不是短期培训能锻造的，必须有稳定的职业吸引力。一些先行地区已尝试将技术经理人纳入职称序列、设立专项激励基金，但需加快推广为全国性安排。

第三，重新定义学术贡献的内涵。这是最具深远意义的变革，也最难。它意味着当一位教授将技术原型推进到中试验证阶段，即便未能量产，积累的工程经验和失败数据也能获得与论文同等的学术认可。它意味着参与行业标准制定、攻克产业共性技术难题、实现技术规模化应用，不再是简历上可有可无的“社会服务”，而是正式的学术贡献形态。这需要的不是指标微调，而是对“何为好的研究”这一根本命题的重新回答。当社会承认把知识变成生产力本身就是最重要的学术活动之一，转化的深层土壤才开始形成。

[作者黄伟为上海立信会计金融学院上海科技产业研究中心主任，教育质量监控与评估办公室副主任（主持工作），教授；韩力锦为上海立信会计金融学院本科生]

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来源：澎湃新闻