湖南日报·新湖南客户端通讯员 邹艳丹

从零起步，半年内完成中国石油株洲销售分公司首个LNG加气站投运筹备，同时管理着加油站与加气站的双重业务；连续17年安全生产无等级事故；累计培养上百名业务骨干……这些数字的背后，是中国石油株洲销售分公司醴陵服务区加油加气站经理楚志军十余年如一日的坚守与钻研。

技术破冰：半年啃下首座LNG站硬骨头

2025年10月，中国石油株洲销售分公司启动首个LNG加气站建设。作为醴陵服务区加油加气站经理，楚志军承担了该站LNG业务投运前的筹备工作。当时，分公司在该领域毫无经验可循，团队对LNG超低温操作存在明显的心理障碍和技术短板。“第一次听说要接触零下一百多度的液体，很多员工心里直打鼓，说实话，我刚开始也没底。”楚志军坦言。

面对困难，他没有等靠要，而是选择迎难而上。他将开业前所有工作逐项拆解，形成一份详细的前置任务清单：员工培训、特种作业取证、设备验收、计量检定、安全评估……每一项都明确责任人、时间节点和验收标准。

为了帮助员工跨越心理和技术两道坎，楚志军在项目建设期间多批次组织员工外送培训，主动联系周边已有成熟LNG业务站点的兄弟公司，将储备员工分批送去跟班学习。“每批员工白天全程实操，学完返回站里后再统一复盘。从加气枪怎么对接、怎么预冷，到紧急切断阀怎么复位，一个动作一个动作抠。”楚志军回忆道。经过三批次轮训，所有员工均在正式开业前熟练掌握了LNG加注的全流程操作及应急处置规范。

更让人印象深刻的是他对自身技术储备的执着。在设备安装阶段，楚志军与技术工人一起钻进施工现场。“那段时间，他整天泡在工地上，管线怎么走的、阀门装在哪个位置、仪表参数怎么设定，他都拿本子记下来。”一位参与安装的工人师傅回忆说。从储罐的真空度检测到低温泵的预冷调试，从安全阀的整定压力校验到可燃气体报警装置的联动测试，楚志军全程跟进、逐项记录、反复请教。

正是这种“钉钉子”般的钻研精神，让楚志军和设备厂家技术人员之间建立起了一种特殊的默契。“后来设备出现一些常见的小故障，厂家还没来得及到现场，老楚自己就能判断出问题出在哪儿，有时候一个小调整就能恢复运行。”设备供应商的售后工程师如此评价。

最终，从项目启动到正式投运，仅用了半年时间。楚志军带领团队系统梳理了LNG站从建设筹备到运营管理的全套流程和操作规范，为公司后续LNG气站的投运蹚出了一条可复制、可推广的“破冰之路”。

人才传承：从初级工到“领路人”的阶梯式育人

在楚志军看来，一个人的成长是加法，一群人的成长才是乘法。他自己就是这条成长之路的生动注脚。入职以来，他始终坚持边工作边学习，主动参加职业技能鉴定，从初级工起步，一步一个脚印，历经中级工、高级工，最终考取技师资格。每一次晋级背后，都是成百上千次实操练习和深夜里一本本专业书籍的啃读。2025年12月，楚志军被湖南销售公司聘任为主管技师。

走上站经理岗位后，楚志军把人才培养视为与安全生产同等重要的核心任务。他充分利用站务会、班前会等一切可以利用的场合，对各岗位员工进行系统化培训和针对性辅导。培训内容覆盖安全基础知识、作业现场危害因素识别、设备操作规范与维保要领、客户沟通与开口营销技巧等方方面面。“他讲课不照本宣科，都是拿加油站真实发生过的案例来讲，听得懂、记得住、用得上。”一位参加过培训的员工这样评价。

在培训方式上，楚志军坚持“实战导向”。新员工上岗前，必须通过“理论考核+现场模拟+跟班实操”三道关。他要求老员工在做关键操作时，新员工必须在旁边观摩，边看边记；随后在新员工操作时，老员工全程监护、即时纠偏。这种“我做你看、你做我看”的循环式带教，大大缩短了新员工的成才周期。

数据是最有力的证明。通过这种系统化、阶梯式的人才培养机制，楚志军累计培训员工360人次。其中，从基层操作岗位走上站经理岗位的有李葵、易丹丹等12人，走上主管岗位的有9人，培养各级技能人才58人。此外，他还应公司安排，为新入职员工进行集中授课培训12批次。

“师带徒这种模式，在石油销售行业是最有效、也是最朴素的人才传承方式。”楚志军说。在他看来，技术可以写在手册里，但判断力、风险意识这些真正关键的东西，必须手把手地教、面对面地传。这种看似传统的“传帮带”，确是人才梯队建设中最坚实的一环。

安全为基：全周期精细化管理铸就17年零事故

作为加油加气站安全管理第一责任人，楚志军始终将“安全第一、预防为主”贯穿于加油与加气双重业务的运营全过程。他常对员工说的一句话是：“我们手里管的是易燃易爆品，身后是成百上千的司乘人员，任何一点马虎都可能酿成大祸。”

2025年，醴潭高速服务区加油站面临前所未有的安全管控挑战。外墙维修、污水设备升级改造、消防系统改造等多项工程同步推进。施工项目多、作业环节杂、交叉作业频繁、高危作业集中，动火、高空、临时用电、受限空间等高风险作业几乎天天都有。现场管控难度极大，任何一个环节出现纰漏，后果都不堪设想。

面对繁重的安全监管任务，楚志军选择了一个“笨办法”——全程驻守现场。从施工人员进场的第一天起，他便将办公桌搬到施工现场。动工前，他第一个到现场，检查作业票证是否齐全、安全措施是否到位、施工人员防护装备是否规范。高空作业时，他守在下方查验安全带挂钩是否牢固；临时用电线路敷设，他逐段检查电缆有无破损、漏电保护器是否灵敏。

在日常安全管理中，楚志军建立了一套制度化、常态化的运行机制。每日班前例会，他细化各岗位安全职责，通报当日作业风险点和防控重点；每周站务会，他组织全员开展安全案例复盘和业务技能培训，锤炼员工的实战应对能力。

这套机制在关键时刻经受了检验。2026年6月1日，一辆大货车在加油站进口处突然起火，浓烟升腾、火苗蹿动。站内员工立即启动应急预案，从发现火情到使用灭火器材成功扑救，整个过程仅用时48秒。事后复盘，参与处置的员工说：“平时每个月都练，动作已经形成了肌肉记忆，根本来不及害怕。”

在设备设施管理方面，楚志军推行全流程精细化维保机制。他牵头建立完整的站内设备台账，对加油机、加气机、储油罐、消防设备、监控设备、通风照明设备等逐一登记造册，明确每台设备的责任人、维保周期和检查标准。在此基础上，制定了“日巡查、周排查、月维保、季检修”的常态化运维制度。

每天，当班员工按照巡查清单逐项检查设备运行状态、仪表参数、密封情况。每周，站内组织一次全面隐患排查，重点检查老旧设备和高频使用设备的运行状况。每月，开展一次深度保养，完成设备除尘、紧固、润滑、调试等工作；针对运行年限较长或故障率偏高的设备，他还建立了重点监护清单，提前预判故障隐患，及时组织维修更换。

正是这种“把功夫下在平时”的精细化管理，有效降低了设备故障率，杜绝了设备带病运行引发的安全风险，保障了加油站全天候稳定高效运转。值得一提的是，在LNG加气业务开通后，高峰时段加油与加气车辆交织，原有场地一度出现拥堵。楚志军迅速调整现场管理方案，安排专人在关键点位引导加气车辆掉头、实施双向加注，同时优化加油动线，在现有场地限制条件下实现整体通过效率翻番，高峰期车辆通过率提升20%，且未发生一起因拥堵导致的客户有效投诉。进入中国石油以来，楚志军先后获评“金牌站经理”、“安全生产先进个人”等荣誉20余次。

从技术攻关到人才培养，从加油加气双重安全管理到全周期设备维保，楚志军用十余年的坚守证明：工匠精神不是一句口号，而是日复一日对细节的苛求、对标准的敬畏、对责任的担当。在他的带领下，醴陵服务区加油加气站为基层能源保供战线树立了一座可学可做的匠心标杆。

责编：龙子怡

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来源：湖南日报·新湖南客户端