赋能企业发展，究竟该找谁？

政策清单每年更新，服务热线越设越多，但企业负责人手机里依然存着好几个“对接人”的号码，说不清哪个窗口能协调用工缺口、哪个平台能对接产业链资源。

衡阳国投尝试从“资产管理者”转型“产业服务商”​

信息在传导中衰减，需求在流转中变形。这是产业服务领域一道老问题——服务供给与服务需求之间，始终隔着最后一米。

湖南省将2026年定为“企业服务年”，目标正是要打通这最后一米。而衡阳国投集团的探索，提供了一种务实的解法：不新设部门，只重塑角色；不叠加服务项目，只重构服务逻辑。

这家地方国投正在尝试一次身份转换——从“资产管理者”走向“产业服务商”，从“坐等上门”转向“主动破题”。

向内：金翼有色的一次自我“手术”

金翼有色的故事，起点是一张亏损报表。

2025年初，这家再生铅企业净利润亏损5618万元，人力成本高达2048万元。行业周期下行是事实，但衡阳国投专班专题调研后，问了一个问题：行业无法左右，企业内部有没有能左右的事？

顺着这个方向摸排，问题浮出水面：9个部室职能交叉，一份审批流转两三天是常态；外包人员占比54%，劳务费用年年上涨；绩效与薪酬脱钩，干多干少差别不大。

金翼有色通过自我“手术”实现强筋健骨​

优化方案开始酝酿。过程比预想中谨慎：专项小组由企业管理层和衡阳国投风控团队共同组成，纪检监察全程列席。竞聘上岗方案公示一周，民主测评开放匿名反馈，转岗培训课程根据员工意愿定制。

2025年底，金翼有色交出成绩单：人力成本从2048万元降至1518万元，下降25.9%；部门协同响应时间从2.5天降至1.2天；外包人员减少93人，正式员工精简47人。全程零劳动纠纷。

这个案例的价值，不在于减了多少人、省了多少钱。它证明了一件事：国企可以在不回避矛盾的前提下，完成内部效率优化。衡阳国投在其中扮演的角色，不是指令下达者，而是与企业共同面对难题的同行者。

向外：眼镜小镇的一场生态培土

如果说金翼有色是向内用力，眼镜小镇则是向外培土。

眼镜产业利润率薄、用工量大，对配套环境极为敏感。一家镜片企业负责人说：“车间漏水我能修，但员工因为附近没超市、没公交不愿来上班，我一点办法都没有。”

这是很多产业园区的共性问题。硬件投入集中在厂房、道路、管网，而真正决定企业能否“留得住”的，往往是那些不在规划红线内的生活配套。企业招人，园区留人——这个责任谁来担？

衡阳国投的选择是：先担起来！

眼镜小镇的屋顶正在铺光伏。超过10000平方米光伏板陆续并网，配合分布式储能电站，年度发电量近100万度，预计为企业降低用电成本20%以上。衡阳国投出钱建设，企业按市价购电，双方都算得过账。

眼镜小镇的屋顶光伏项目为企业大幅降低用电成本​

员工公寓是另一笔投入。380套公寓按标准配置家居电器，园区定制公交专线，食堂升级后开设职工超市，一年投资近千万元。这笔账从财务上看，回本周期不短。但衡阳国投内部讨论时形成共识：算账不能只算财务账，还要算产业账。企业稳了，园区活了，账迟早能算回来。

2025年，眼镜小镇实现产值近2亿元，博翼、瑞雅两家企业产值双双突破5000万元，同比增长30%。

政务服务端口也在变化。珠晖区政务服务专班进驻小镇后，一年召开5次企业座谈，解决招工、税务、法务等具体问题10余起。过去企业办事要跑多个部门，现在是专班定期来园区“摆摊”。

这套组合拳的背后，是衡阳国投对自身角色的一次重新定位：不是园区管理者，而是产业生态的共建者。管理者只管边界内的事务，共建者愿意为边界外的事情承担责任。

连接：风顺车桥的一次资源破壁

今年1月，一场特殊的调研对接在风顺车桥进行。

在市工信局的支持与指导下，衡阳国投靠前服务，邀请十余家本地产业链关联企业负责人走进生产车间。

调研没有冗长的汇报。所有人围着生产线走一圈，现场看设备、看产能、看瓶颈。随后召开的座谈会上，讨论直指一个核心问题：这家企业要承接重大项目，还缺什么？

衡阳国投邀请关联企业走进风顺车桥车间谈合作​

答案很快拼凑完整：缺配套产能、缺材料供应弹性、缺技术协同。而这些缺口，现场就有企业能够填补。

这不是常规意义上的“帮扶”。衡阳国投没有给钱、没有批地、没有出台新政策。它只做了一件事：把原本互不相识的企业拉到同一张桌子上。

产业服务的深层困境，往往不是资源稀缺，而是资源错配。信息孤岛横亘在企业之间，彼此不知道对方有什么、缺什么、能做什么。衡阳国投的角色，正是那个打破信息壁垒的连接器。

一位参会企业负责人会后说：“第一次知道，隔壁园区那家厂和我做的是同一道工序。”

信息流动的价值，往往在信息流动之后才显现。这条产业链上第一次有了彼此看见的可能。

平台：工创谷的一次系统尝试

金翼有色、眼镜小镇、风顺车桥，三场实践，三种解法。但它们有一个共同的局限：都是项目制，而非制度化。

项目可以救急，但难以治本。企业的问题千差万别，今天解决用工难，明天遇上融资贵，每一次都要重新找路、重新对接。产业服务的碎片化，本质上是因为服务供给本身是碎片化的。

这正是“工创谷”产业服务平台成立的出发点。

2026年初，这个9人团队的新公司低调组建。从架构上看，它有几个特点：

——除财务外，全员劳务派遣，薪酬与业绩直接挂钩。没有铁饭碗，多劳多得。

——不设固定服务窗口，4辆“产业流动服务车”往返于各园区、企业。服务主动上门，而非坐等企业找来。

——服务清单列出十大类，从物业、融资到科创、绿能，覆盖企业全生命周期。试图用一个入口，承接企业多数需求。

——专设“数字孪生”岗，将衡阳国投旗下的资产、企业、服务场景逐步转化为可视化数字模块。远期目标是：一屏管控、一站服务、一码解难。

衡阳国投旗下工创谷以赋能企业发展为己任​

工创谷的定位很明确：不是替代现有政府服务或市场机构，而是作为连接器，整合分散资源，形成服务合力。

它还在起步阶段，目标定得具体：2026年服务企业超100家，营收突破100万元。用市场化指标检验服务成效，这在国企体系中并不多见。

它的真正价值，不在于眼下能解决多少问题，而在于它试图回答那个困扰产业服务多年的命题：能不能从“救火式”服务，转向常态化赋能？

【记者手记】

“救火式”服务蝶变“常态化”赋能

产业服务的“最后一米”，究竟隔在哪儿？

记者采访越深入，越清晰地意识到：不是资源不够，不是热线不多，而是太多服务者习惯了“坐等”，习惯了“边界”，习惯了“算自己的账”。企业被困在信息的孤岛、流程的迷宫里，手边存着好几个号码，却不知道哪个真正管用。

衡阳国投的探索，可贵之处恰恰在于它选择了一条更难的路——不是伸手要编制、设新部门，而是刀刃向内，重塑自己的角色。

金翼有色的“手术台”，国企与民企并排躺着。5618万亏损是一面镜子，照出的不仅是行业周期，更是内部管理的积弊。532万人力成本的下降、零劳动纠纷的结果，证明了一件事：国企完全可以在不回避矛盾的前提下，与企业共担改革的阵痛。这不是“上级压下级”，而是“战友帮战友”。

眼镜小镇的光伏板，映出另一种格局。380套公寓、10000平方米光伏、近千万的投入，财务账要算好几年，但产业账算通了：企业稳了，园区活了，服务者的账迟早能算回来。从管理到赋能，不过一词之差，却是从“只管红线内”到“愿担边界外”的跨越。

而风顺车桥那场没有红头文件的调研，最让记者触动。十余家企业围坐一桌，第一次知道隔壁厂做着同样的工序。信息孤岛不是一天建成的，打破它也不需要宏大的顶层设计——只需要一个愿意做连接器的人，把分散的资源拉到同一张桌子上。

工创谷的9人团队，或许是这条路上最值得期待的变量。全员劳务派遣、流动服务车、数字化孪生——他们试图用市场化的逻辑，把“救火式”服务变成“常态化”赋能。100万元营收目标在国企体系里微不足道，但它丈量的是服务者直面市场的勇气。

打通最后一米，从来不是技术问题，而是立场问题。

当你真正站到企业那边，路就通了。

（文/图 衡阳日报全媒体记者邓小山 通讯员邹艳利 周玲 阳立波）

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来源：衡阳日报