近年来，国内外电力行业市场竞争激烈，行业发展环境发生剧烈变化，电力设计企业更是经历了前所未有的市场瓶颈期。在“一带一路”战略历史性发展机遇下，不少设计企业将主营业务从设计向总承包方向进行战略转型。

一、设计项目管理与

总承包项目设计管理的区别

2010年以前，国内电力设计企业基本采用传统的设计项目管理模式——设计-招标-建造（DBB）模式。DBB 模式下，项目业主、设计院、工程承包商三方在合同约定下履行各自的义务。这种模式的设置宗旨是通过明确划分项目参与三方的权、责、利来提高项目效益。由于受项目效益目标和市场竞争的影响驱动，项目业主愿意寻找信得过、技术过硬的设计企业完成项目的设计工作。经过大量工程实践的检验和修正，DBB模式下的项目管理思路和项目运行模式比较成熟，项目相关方能自主选择优秀的合作方，而优秀的设计企业可以实现项目设计程序和质量要求控制。但是该模式不足也很突出。其项目管理一般采用线性流程开展设计、招标、施工的管理，因建设周期长易导致投资成本不经济和失控，且项目施工方无法参与设计工作，设计“可施工性”的不足造成设计变更频繁，还易造成设计方与施工方的工作协调难度加大，甚至可能因为设计、采购与施工协调引发的争端而使业主利益受损；对于业主而言，前期投入较高，项目周期长以及频繁变更引起的索赔导致发生较高的管理成本。

据项目管理知识体系指南中定义，总承包项目包含了设计、采购、施工、调试等工作，其中设计工作包含了一个或多个具体的设计项目。相对于设计项目管理，设计企业的总承包项目设计管理不仅仅兼具一般设计项目管理能力和水平，更需要实现自始至终的项目全生命周期管理，将其设计技术优势贯穿于自项目立项后初始阶段及项目实施结束移交。其管理覆盖到项目总体技术策划、各阶段的设计计划管控、设计方案的优化等，并需要实现与设备材料采购、施工进度密切协同、双向地积极反馈。

二、总包项目

设计管理的创新实践

既要发挥设计企业固有技术优势，更需要突破传统设计项目管理的界限，设计企业通过加强总承包管理体系建设，整合专家技术资源，以设计管理串联起内外各环节，使设计工作良好匹配项目设备材料招采、施工等进度需求，实现“设计为龙头”的总包项目进度、质量和成本的有效控制和管理。

（一）加强总承包管理体系建设，着重设计管理规定修编。

以体制机制建设为重点，加强总承包管理体系建设，系统增强总承包项目设计管理能力，快速提升总承包的核心竞争力。总承包管理体系文件、标准、流程等从设计计划、设计实施、设计评审、设计变更、设计收尾、设计限额规定等方面重点修编，以项目的需求为导向，打破条条框框，明确总包项目设计管理各环节、各级、各部门“做什么”“怎么做”“谁来做”，实现了项目设计质量保证、施工进度匹配、项目方案经济合理，使得总承包项目设计管理的科学合理、合规、风险可控。

1．设计计划管理

根据项目进度对图纸的需求计划，项目设计负责人编制项目设计总体计划，并细化到月度计划；总承包项目部对设计计划进行评审并会签。项目实施过程中，项目相关方对项目设计计划的执行情况、重点设计卷册执行情况，进行协调、跟踪、动态监控，必要时进行调整。

2．设计实施管理

按照不同设计阶段进行管理。在方案设计阶段，公司设计管理部门向设计部门下达设计任务及限额设计指标，组织技术专家审核技术方案；项目设计负责人组织设计部门编制经济合理的设计技术方案，完善工艺系统设计，根据专家审核意见进行修改。在初步设计阶段，设计负责人分解限额设计指标，明确设计各专业成本控制指标，组织开展限额与优化设计，报送初步设计文件给技术专家审核；设计部门按评审意见组织修改设计文件。在施工图设计阶段，项目设计负责人组织设计部门根据项目合同相关要求、审定的初步设计方案、确定设计标准和限额指标开展施工图设计，提交重点设计卷册及限额设计执行情况给技术专家审核。

3．设计评审管理

项目设计负责人制定设计技术评审计划，确认评审的数量；设计部门按评审计划要求开展设计工作；设计负责人准备评审的基本资料提交技术专家评审；设计部门按照评审结果中的修改意见对阶段性设计文件进行修改。

4．设计变更管理

当项目提出设计变更需求时，重大设计变更需求须由技术专家审核，再由设计部门完成设计变更。

5．设计收尾管理

项目设计负责人组织设计部门根据总承包项目收尾的实际情况，完成或配合完成项目部提出增补的各项设计文件，完成竣工设计归档，组织编制总承包项目设计总结。

6．设计限额设计管理

在项目设计启动前，项目设计负责人组织设计部门按技术原则测算工程量；技术专家团队负责审核工程量，向技术经济部门提交工程量用于执行概算编制；概算编制完成后经过公司相关技术专家审核，再由设计部门依次开展限额设计。

（二）组建技术专家委员会，挖掘企业优势，发挥技术引领作用

企业充分挖掘自身优势，组建以专业技术骨干和专业技术总工为成员的科技专家委员会（以下简称“专委会”）。从总体策划、机务专业、电气（信通）专业、土建（岩土）专业、化工专业、能源新业态等细化分类，专委会着重于项目执行的策划和参谋、技术的前瞻性和权威性，从以下方面着力开展工作：

新领域前瞻性技术储备、重点项目和大型项目的技术支持服务投入；坚持工程建设全寿命周期理念，发挥前端优势，从源头上实现与施工的深层互动；负责主持项目前期、投标阶段的专业技术方案策划的企业级评审；负责设计阶段专业技术方案策划（含优化）的企业级评审；项目实施阶段重大设计变更、重大施工技术方案的企业级评审；参与在建项目的检查，对施工过程中出现的问题提出指导意见；项目设备材料招采工作中，审核指导短名单和技术参数，参与评标等。

（三）开展限额设计，落实设计优化考评激励。

以工程设计理论为基础、工程实践经验为前提，对设计规范深刻理解和灵活运用开展设计优化工作。用先进、合理的理念对工程设计进行深化、调整、改善与提高，对完工设计成品进行再加工和对工程成本进行审核和监督。良好的设计优化可以有效控制工程量、改善施工条件、实现控制投资、降低造价，达成项目在性能、可靠性指标、能耗节约、保证连续可靠运行等方面的目标，也为项目业主和社会产生更经济、更环保的社会效益。

目前，很多设计企业的优化激励约束机制过于简单，时效短，缺乏绩效关联。设计人员的项目多、任务重，为满足设计工期要求，更倾向于固有思维和保守的设计习惯完成工作任务，无暇腾出精力开展设计优化。设计质量与设计工期二者之间是同时存在且相互制约的矛盾体。在总承包工程模式下，以往传统观念养成的保守设计造成的利润损失已不再由业主买单，而是全部转嫁到总承包方。将设计优化理念及优化实施贯穿项目始终，是设计企业开展总承包项目管理最重要的一环，更是总承包项目全生命周期降本增效的关键。

公司创新提出设计优化方案组织者、提出者、实施者的不同角色定位，推行设计限额设计及设计优化奖励制度，激励层面不仅在项目设计人员范围，更是涵盖设计相关各方积极参与设计优化工作，实现设计优化的全过程管理。

1．定义设计优化参与方

总承包项目是设计采购施工一体化服务，项目相关方都是利益共同体，也是设计优化工作不可或缺的重要参与者。设计优化方案（策略）组织者主要指企业内具有设计管理职能的相关部门、总承包项目设计管理部门；设计优化方案（策略）的提出者主要面向总承包项目相关各参与方，鼓励支持提出有效的、可执行的设计优化建议和策略，包括但不限于：总承包项目设计管理部门、总承包项目部、公司内其他有关部门、技术方案审核专家、施工分承包商、设备供应商、项目业主与监理等；设计优化方案（策略）实施者主要指的服从设计优化组织者的管理，接受设计优化方案，精心设计，设计成品安全、经济、实用，有效节约了工程总造价的设计部门及设计人员。将设计优化理念及优化实施贯穿项目始终，是设计企业开展总承包项目管理最重要的一环，更是总承包项目全生命周期降本增效的关键。

2．编制项目执行概算

根据项目合同条款，标准、规范及技术资料，为实现自项目筹建至竣工验收交付全过程费用控制，项目团队需编制执行概算。编制基本原则为以项目投标成本测算为基础，深入分析得出更细化的工程成本计列费用。其中，投标报价表中基于各种因素的策略性报价调整不作为费用划分与计列的依据，且结合项目特点，基于以往工程设计图纸和工程经验，加强设计、施工、招采等多方沟通，增进项目工程量的精准性和概算可执行性。在项目执行过程中，因各种原因造成原执行概算偏离当前客观情况，且不调整项目部无法正常继续开展工作的，可以调整执行概算。

执行概算的成本组成主要包括设备及主材费（含物流成本）、建筑安装费、其他费用（场地征用及清理费、项目管理费、勘测设计费等技术服务费、生产准备费等）。其中，执行概算中设计相关部分费用的计列规定：设备费与主材费按照投标时的成本测算值计列；建筑安装费按照设计部门提供的工程量限额，在投标成本测算的基础上核算调整；勘测设计费按照当前市场价计算。

3．开展限额优化设计并推行优化奖励

基于执行概算基础上，设计人员与技经人员密切配合，严格按照批准的执行概算，开展施工图限额设计与优化设计，力争做到多方案的技术经济比较，在降低成本造价上下功夫。

优化设计的奖励来源于项目利润，公司按照如下方式取算优化奖励。比如，某项目成功签约并开始执行，公司管理层对项目执行团队下达了，正常合规情况下项目应达利润 A；施工图阶段在执行概算的基础上开展优化设计，实质性地产生利润 B；用于优化设计的奖励分配定义为超额利润 C，其为利润 A 与利润 B 差值。

优化设计奖励以项目超额利润 C 为基数进行提取分配。超额利润的产生是项目参与相关方共同努力的成果。将超额利润的 30%奖励分配至优化设计相关方，其余部分分配至项目执行及项目管理部门相关方；优化设计奖励对优化设计方案的提出者、组织者、实施者进行分配，按照各方所作贡献按系数进行分配，分配系数大致为优化设计提出者 20%～40%、组织者 10%、实施者 50%～70%。当部门或个人在优化设计过程中充任不同角色时，可合并叠加计算。

为达到充分调动各方参与的积极性，促成设计优化水平提升的良性循环，优化设计奖励分配应遵从优化成果共享理念，优化分配流程合规执行。设计部门根据优化工作开展实际成果，提交总承包项目限额优化设计工程量差异清单，其优化的工程量差异应控制在原限额工程量的 20% 以内，若差异超过 20% 且在项目执行中未发生重大外部条件变更时，视为原设计限额工程量过于保守，不视作优化设计，不计发优化奖励。

（作者单位：中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司）

责编：张云龙

来源：湖南住建