当前，国内农牧行业正在熬一个漫长的冬天。养殖场产能饱和过剩，生产成绩已经到了天花板，这意味着价格长期趴在成本线附近，养殖端利润被挤成一张薄纸。传统经营模式越来越撑不住，于是很多农牧企业开始寻找出路，盯上产业链下游，转型做食品，打造一个消费市场品牌，从卖原料变成卖产品。这条路听起来很顺畅，我有养殖、有工厂、有产业链，做食品不就是往下游走一步吗？

但现实是，这一步踩下去的企业，十家有八家在呛水。它们从来不缺资源，有人有钱有产业链，甚至产品质量在业内也是顶级的。可一旦踏进消费市场，就像旱地走惯了的人被扔进深水区，浑身力气找不到着力点。背后的原因只有一个，从农牧企业转型到食品，中间隔着的不是简单的加工和销售，而是整套认知系统的重建。这种现象的根源，一言以蔽之就是，农牧企业有什么，不重要；市场需要什么，才重要。

农牧企业做食品是站在高处起步的，自有养殖意味着品质可控、成本有空间，理论上品质和价格都有自主权。但这些上游优势也同时给企业塑造了一个根深蒂固的思维惯性——资源逻辑。在这套逻辑里，一切围绕“我有什么”展开，我年出栏多少头猪，能屠宰多少吨肉；我的检疫标准多严，产品质量多好；我的产能多大，市场就能消化多少；我的产业链这么牛，消费者就该为我买单。这套逻辑在B端大宗贸易时代是管用的，下游的屠宰场、加工厂、批发商关心的就是供应稳定和价格竞争力——你有什么，他们正好需要什么，一拍即合。可面对消费市场，这套逻辑直接短路。因为消费市场的底层逻辑不是“你有什么”，而是“我需要什么”。

我曾在一家农牧食品巨头企业干过多年，从饲料、养殖、屠宰一路干到食品加工、批发零售、餐饮运营，整条产业链都走过。这家企业产品是业内公认的好，但企业高管开会时永远在问一个问题“我们的肉制品品质这么好，为什么卖不动？”其实，他们口中的“好”，是产业链品质可控、屠宰技术先进、农牧品牌背书——这些全是上游指标。而现实情况是，当消费者站在冷柜前，脑子里想的是“凭什么比别人贵”“凭什么相信你”。两边说的根本不是同一种语言，甚至连声调都不一样。

更扎心的是，很多企业不是先看清市场再动手，而是先造产品再找买家，甚至更离谱的是企业高层先构想一个没经过市场验证的“美好场景”，团队跟着自我陶醉，接着项目火速上马，生产线砸了大钱，管理标准拉满，产品品质顶格，铺天盖地地宣传上市，觉得大功告成。结果呢？销售乏力，产能停滞，库存压仓。直到这时候他们才开始琢磨，这东西到底卖给谁、怎么卖？

以我多年来之所见，这的确是农牧行业的一个通病。农牧企业的认知偏差在于，他们习惯用已有的思维逻辑作为衡量业务发展的标尺。这些误区放到食品化转型的道路上，就会产生难以逾越的鸿沟。而这些鸿沟的根源都是同一个东西，用上游思维丈量下游市场。

（消费者在超市生鲜区选购肉类产品）

第一道鸿沟：品质好≠有市场

把“品质好”等同于“好卖”，是最根本的认知错误。农牧企业长期在上游，他们面对的需求是确定的、集中的、理性的，他们的客户可能是几十家屠宰场或加工厂，要多少、什么规格、什么价格，清清楚楚。但消费市场的需求则是分散的、感性的、场景化的。同一块猪肉，B端餐饮客户要精准分割、简单调味、操作便捷、出品稳定、成本可控；C端消费者要新鲜可视、包装简洁、烹饪方便、品牌可信。这两者的需求如同南辕北辙，用同一盘货根本打不了两个市场。

很多养殖企业转型时，第一反应就是开生鲜店卖肉，他们坚定地认为，猪肉禽肉是生活刚需，自己产业链品质好应该卖更贵，本地做了这么多年消费者应该认。然而我所了解的情况是，国内养殖企业大部分都试过开生鲜店，却几乎没有做成功的。到了市场，消费者并不会关心你的产业链多健全，只知道你的猪肉比隔壁摊贩贵两块钱一斤，吃起来也没什么差别。

所以其实消费市场从来不是“好”与“更好”的比拼，而是“熟悉”与“陌生”的较量。企业正确的落地顺序，应该是先搞清楚市场需要什么、什么渠道能转化、什么价格带有机会，再决定生产什么。这对习惯了以产定销的农牧企业来说，是思维上的180度转弯。他们不是不想转，是身体已经习惯了另一个方向。

（某品牌生鲜门店内的猪肉档口）​

第二道鸿沟：交货思维≠运营能力

过去农牧企业的销售渠道单一，把货送到就完事。但是做食品，各个渠道要解决的是用户关系。餐饮渠道要你为他单独开发产品、配合菜单更新调整供货节奏，考验的是柔性定制研发和客情维护；零售渠道要进场谈判、陈列管理、动销跟踪，还得有C端产品开发能力；电商渠道要根据平台运营规则来做内容生产、投产管理、一件代发；新零售平台则要求更高，你必须能满足全国各地仓小批量多频次送达、极速响应、数据共享、深度线上运营等等。这些问题显然是农牧企业所匮乏的，也经常让农牧巨头们无所适从。

我认识一家省级龙头农牧企业，早年有个C端爆款，但随着时代变化这个产品逐渐被市场淘汰。此后多年企业不断开发新品，却始终找不到第二增长点。他们想了很多办法，做商超、做电商、自己开餐饮店、铺高速广告，折腾了好几年换了多批职业经理人，但是C端就是起不了量。究其原因，还是在于产品不匹配渠道、不符合当下消费者的需求、运营水平跟不上。更尴尬的是，这家企业长期没有发力构建全国B端销售网络，没抓住餐饮高速发展的风口期，守着大好优势却因运营能力不足错失黄金转型期，在2B端几乎乏善可陈。每每聊起，让人扼腕。

（某农牧企业在商超销售的腊制品）

我自己也经历过一个教训式的案例，在第一次和某社区生鲜品牌合作时，对方采购提了个近乎苛刻的要求，因为他们门店是日清模式，只能供应短保冷藏产品，而且每天上午十点下单的货品必须在下午六点前用冷藏车送达仓库，到仓测温达标才收货。我的第一反应是，这怎么可能？我们的订单、生产、物流从来没接到过这种高频严格的服务要求。但我们最后花了两个月调研市场、开发适配产品和包装、做冷藏技术研发、搭建服务体系、调整生产计划、甚至增加生产许可范围。需求对接完成后，该渠道单个SKU月销达到了50万，而且因为我们的快速响应和积极配合，后续进场的产品一路绿灯。

这个案例告诉我，渠道运营服务能力的差距，比产品品质的差距更致命。对大多数农牧企业来说，B端是基本功，C端是放大器，没有B端的规模和供应链打磨，C端很难站稳脚跟。如果企业一开始就把全部重心扔进C端，注定困难重重。

第三道：商标≠品牌

以前，农牧企业交付的是原料和初级农产品，不习惯也不需要做品牌。他们的“品牌”认知往往停留在注册商标、设计Logo、做套好看的包装这些层面。但食品行业完全不同，品牌需要长期与消费者互动，才能打开心智认知，建立用户信任。对于B端渠道而言，客户也需要知道你能做什么、有何优势，这种“渠道品牌认知”对农牧企业来说同样缺失。

很多时候农牧企业手里握着优质资源，却不知道怎么将它们转化成消费者能听懂、能记住的语言。他们习惯说“养殖品种多好”“全产业链自控”“加工标准严格”，这些观念跟专业客户聊或许有点背书作用，但消费者听到这些，往往是鸡同鸭讲。这种思维差异的根源还是在农牧企业的上游特性，导致它们极度缺乏与消费市场对话的经验，运营品牌缺方法、缺渠道、缺场景，始终停在“视觉层面”，无法拉近与消费者的心理距离。

而打造一个食品品牌需要什么？这可能需要企业的上层战略定力、市场部专业调研和运营、研发部精准开发、销售部BC端推广，以及一套把“产业链优势”翻译成“消费者语言”的方法，并且持之以恒地向市场输出品牌声量、占领品类心智。这些恰恰都是农牧企业不具备的，自然也是他们难以逾越的鸿沟之一。

（盒马鲜生自有品牌“盒马工坊”产品）

第四道：大批量≠好产品

农牧企业向来擅长大批量、少SKU、高标准化，消费市场则要求多SKU、快迭代、场景化，这是两种完全不同的产品哲学。但很多农牧企业在做食品时他们还是追求规模效应，因为一个SKU月产500吨，单位成本最低，效益最好。但市场的真实需求是，不同渠道需要不同规格、不同味型、不同包装。这些需求反馈到生产端，则需要频繁切换规格和工艺，那就意味着产线调整、成本提升、损耗增加，生产部门必然是一万个不乐意。

于是就有一个很有意思的现象，很多农牧企业转型做食品时，产品方向都出奇地一致，烤肠、培根、油炸等。为什么？因为这些产品标准化程度高，技术成熟，能大批量稳定生产。但是几乎没人站在市场角度问一个该问的问题，现在的餐饮客户需要什么？零售消费者又会买什么？

近几年随着品牌连锁化率提升，餐饮和零售企业的定制化需求不断上涨。食品工厂能不能洞察客户需求、共创研发、稳定交付，已经成为服务这类型渠道的一条及格线。传统农牧企业认知里能快速批量生产的“西式大单品”，在餐饮零售品牌研发和采购那里被认为是过时的产品而被弃之如敝屣。当一些企业还在抓破脑袋研究烤肠怎么卖的时候，那些真正拥抱市场需求、提供柔性化共创定制服务的企业，一个客户合作就能轻松实现年销售过亿的增长。

（某企业为盒马鲜生定制开发的年菜产品）​

第五道：老组织≠新战场

最后这一道是最隐蔽、最致命的鸿沟，几乎是决定食品化转型成功与否的关键因素。国内农牧企业内部普遍会存在几个现象，流程固化、官僚主义、团队老化、缺乏战斗力。一个新品开发需要层层汇报审批，等批下来窗口期已过；一个渠道方案几个部门扯皮一个月也定不下来；业务团队年龄偏大、思维老化，习惯喝酒搞关系的老打法，面对新零售数据化运营和餐饮定制研发提案，完全摸不着头脑。

我有一个真实案例，一家农牧企业食品业务部招了一批快消行业年轻人，想开发面向年轻消费者的即食肉制品。团队提出的产品方案从分公司到总部再到工厂出小样，流程走了两个月。等样品出来，一群不在市场一线的高层开会讨论，意见五花八门，包装颜色不符稳重形象、名称太潮不够正统、定价太低拉低档次、口味太辣体现不了品质。年轻人哭笑不得，他们产品定位瞄准的95后客群要的就是新潮和性价比，但这些卖点在领导那里全部被否。最终这个产品在领导的指示下被改成了“四不像”，既没有新奇创意，又无法跟传统老品竞争，上线半年就草草收场，年轻人也悉数离职，然后企业又开始重新招团队，陷入下一个循环。

（某预制菜企业的销售团队）​

农牧企业的组织基因是上一个时代形成的，重在规模、稳定、标准化、层级管理。养殖和原料贸易时代这些是优势，到了消费市场就成了包袱。消费市场变化快、迭代快、容错率低，要求快速反应、用户洞察、精准匹配、数字化运营。很多农牧企业团队连最基础的市场调研都没做过，多数时候管理者拍脑袋做决定，下面的团队拍大腿执行，还容不下其他人的不同意见。

更加悲哀的是，企业高层总是在感叹“招不到合适的人”“年轻人留不住”，却看不到根本原因是企业组织机制和文化本身在排斥新思维、新打法、新团队。没有容错空间谁愿意试错？没有授权机制谁愿意担责？没有激励体系谁愿意拼命？这道组织变革的隐性鸿沟不像业绩数字那样直白，但它决定了前面所有鸿沟能不能真正被跨越。

归根结底，农牧企业向食品转型，不是简单的产业链延伸，而是以用户价值为圆心，重新组织整条产业链。基于我个人十余年农牧食品产业链的经历，从养殖到食品甚至餐饮零售的完整实践，我认为农牧企业食品化转型有几个方向值得探索。

首先是先看清路再开车，深度洞察市场再决策落地。餐饮和零售是两大出货渠道，最能检验服务能力。做业务决策之前不妨深度调研市场、洞察客户需求，想好做什么产品、走什么渠道、服务什么客户，尝试用大单品思维先切入赛道、树立品类标签，品牌定向发力站稳脚跟，再逐步打造产品护城河，最后用产业链的优势快速超越对手。切忌盲目自信、贪大求全，什么都想做的结果往往最后什么都做不成。

其次是两条腿走路，B端打基础，C端树品牌。B端以供应链服务能力为核心，精准定制、稳定交付、成本优化，贡献规模和现金流，是基本盘；C端以品牌消费体验为核心，安全、健康、便捷、情感连接，贡献品牌溢价和用户心智，是增长极。两者相辅相成——B端供应链支撑C端产品品质，C端品牌声量反哺B端客户信任，用BC端共举双轮驱动的模型确保前行之路更稳健更宽阔。

再者是业务市场化，放下身段当初学者，主动拥抱市场。食品板块对农牧企业来说就是新赛道，不要用农牧大企业的优越感审视业务发展。前期可以向成熟的单品王企业对标学习——产品、团队、研发、交付甚至定价都可以借鉴，先在同一维度做好培育成长，接受市场筛选检验，等业务稳定后再凭产业链实力逐步拉开差距、成为品类龙头。谦虚奋进，厚积薄发，让自己没有包袱沉下心来去响应市场需求才是最快的成长方式。

（某预制菜企业的大单品梅菜扣肉）​

最后则是深度的组织变革，最难最关键的一步。农牧企业组织基因是生产导向，转型食品必须补充市场导向基因。所以要引入有食品快消经验的职业经理人团队，赋予足够的职级权力和经费预算，制定业务目标后全权交给团队执行，最好以项目制或内部创业的形式达成目标，高层只监督过程、考核结果。当前不少农牧企业都会让“二代”来管理食品业务，期望新鲜血液带来增长，但企业组织和文化变革是艰难且长久的工程，新事业一旦受到过多干预，很容易虎头蛇尾彻底走样，最终沦为食品餐饮行业的“代养场”。

从农场到餐桌，这是一条农牧企业都在追寻的未来之路。谁能站在产业链的肩膀上率先向市场交出答卷、在消费市场建立品牌、完成市场化转型，谁就能赢得下一个时期的良性发展。这条路很艰难，但值得走。愿每一个在低迷期的农牧企业都能顺利转型，为国家乡村振兴和食品安全贡献力量，让每一个餐桌都能闪耀产业链的星光。

文丨戴传珍

作者简介：戴传珍，中国民主同盟盟员，90后职业经理人，湖南某预制菜龙头企业董事，湖南省预制菜产业协会副秘书长，食品职业经理人俱乐部发起人。曾供职于世界500强农牧企业，15年从业经历从养殖端走到食品业务操盘，主导企业营销规范化发展和BC端全渠道建设，荣获“食品快消金领奖”。

作者：戴传珍 钟旋

责编：钟旋

一审：何婷

二审：鲁红

三审：彭楚舒

来源：湖南日报·新湖南客户端