本期对话人物

向文龙，湖南大湘创新科技有限公司创始人兼CEO，连续创业者。2008年创办地方垂直汽车门户，开启创业之路；2013年联合创办湖南省首家工业级无人机企业；2018年创办大湘创新科技，是湖南省较早一批进入东南亚市场的企业，在海外自建超1万平方米海外仓及1100余家线下终端；2022 年企业年产值突破亿元；2025年联合成立“品链”，让中国的供应链能力，真正造福全球消费者。创业近二十年，横跨多个领域，始终保持“再试一次”的创业韧劲。

记者：您最早做无人机跨境贸易，后来为什么转型做湘菜食材和湖南特产的出海服务？转型过程中发现了哪些市场机会？

向文龙：我从2013年开始入局工业级无人机领域，是省内最早布局电力、农业、警用等场景无人机研发与销售的企业之一。2018年正式开拓海外市场，2019年落地马来西亚公司与海外团队，产品远销东南亚、中东、非洲，短短三年便服务数百家海外企业。

后续受国际贸易政策调整影响，无人机特种装备出口受限，海外业务被迫暂停。在此期间，我长期扎根东南亚市场调研，发现当地工业产业薄弱，中国民生消费品接受度极高。尤其是疫情期间，日用百货、特色食品需求增长迅速。

2020年，我开始尝试将国内家居百货批量出海，在当地电商平台迅速售罄。无心插柳柳成荫，投资人觉得这个方向可行，我们就正式转了赛道。

记者：对比工业科技产品，湘菜食材、地方特产这类民生消费品出海最大的市场差异和行业机遇是什么？

向文龙：两类赛道的消费决策、合规门槛、运营逻辑完全不同，民生消费品出海的独特优势和机遇十分突出。

首先是消费决策差异。工业品出海以B2B大宗交易为主，决策链条长、注重参数认证与长期合约；而食材、特产属于B2C快消品，依托短视频、网红种草、直播带货等方式即可快速触发消费冲动，对上新速度、供应链柔性度要求更高。

其次是合规壁垒差异。工业品拼的是CE、UL这类技术认证，一次通过基本长期有效。但食品类出海最大的坎是清真认证，东南亚以信奉伊斯兰教的国家居多，清真认证涉及原料溯源、生产线隔离，周期长、门槛高，也是多数湘企出海的首要盲区。

最后是运营逻辑，工业品追求全球统一标准，而湘菜食材需要因地制宜，结合当地口味调整辣度、甜度、麻度，适配本土化消费习惯。

与此同时，湘味食材出海具备四大独家红利：一是味觉天然契合，东南亚多国嗜辣成性，与湘菜风味高度适配；二是短视频电商赋能，TikTok等平台缩短分销链路，中小品牌可直接触达终端消费者；三是华人情感溢价，东南亚庞大的华人社群对中华风味有天然怀旧消费需求；四是RCEP政策红利，降低了消费品的成本敏感度。

记者：您在东南亚搭建了超过1万平方米的海外仓和1100多家线下终端渠道，这套体系是怎么搭建起来的？和国内常见的出海模式有什么不同？

向文龙：我们的海外渠道布局，并非一蹴而就，而是循序渐进、逐个深耕、稳步复制。初期我们优先布局马来西亚、印尼等核心港口城市，从数百平方米的小型海外仓起步，结合市场需求逐步扩容，规避盲目铺仓带来的高额成本。

渠道布局也是同理。我们的打法是“打透一个市场，再复制”。先深耕单一国家，打通华人超市、社区便利店、本地商超等终端渠道，摸清不同产品的适配场景，再通过自有BD团队精准铺货，同时联动本地经销商拓宽覆盖范围。

目前多数跨境团队主打“纯线上、一件代发”，依赖平台流量、轻资产、轻线下，品牌和渠道无法沉淀。而我们坚持自建仓储、自建团队、深耕线下、线上联动的模式。虽然前期投入大、回报周期长，但核心优势是渠道、品牌、供应链完全自主可控，不依赖平台。别人是“卖货”，货卖完就走；我们是真在当地“扎根”

在东南亚，尤其二三线城市，消费者对陌生品牌线上买的意愿没那么强，得看得见、摸得着才敢买。这1100多个线下终端，本质上解决的是“信任”问题，不只是“物流”问题。

记者：结合您对接湖南企业的实战经验，省内食材、特产企业出海普遍存在哪些痛点？您的团队如何针对性赋能、降低企业出海门槛？

向文龙：湖南企业出海，普遍面临三个“卡点”：一是“盲”，不知道产品到底适合哪个国家，广撒网导致投入产出比极低；二是“难”，跨境电商人才稀缺，不懂当地运营；三是“浅”，不知道如何在当地扎根。

我们的解决方案不是简单的物流代发，而是“全链路赋能”。举个成功的例子，我们去年和湖南品链创新合作，他们没有从零开始，而是直接复用了我们在东南亚的海外仓储、跨境人才、市场调研、线下渠道。仅仅一年时间，这家做箱包的企业销售额就突破了1000万元，并在雅加达建立了工厂。

帮企业跨过门槛，核心不是给一次性的“卖货”服务，而是把我们已经跑通的仓、渠道、人才这套基础设施直接复用，让企业站在一个已经验证的体系上往前跑。

记者：具体到湘菜食材和湖南特产，在印尼、马来等核心市场，您有哪些实战销售打法可以分享？

向文龙：首先先解决准入问题。去信奉伊斯兰教的国家，食品必须先过清真认证，这是硬性门槛。

其次是做好产品本土化改良。以我们去年合作的十三村香菇酱为例，东南亚消费者嗜甜辣、轻麻辣，与湖南正宗香辣风味差异明显，所以在推广酱料时，会建议厂家微调糖度配比。同时优化产品包装，将国内易碎的玻璃瓶包装，替换为更适配跨境物流、本地零售的铝制易拉罐包装，降低损耗、提升陈列质感。

最后是线上线下同步发力。线上靠短视频和直播做“种草”和转化，线下铺便利店和华人超市，解决“看得见、摸得着”的信任问题。两者联动，才是完整的打法。

记者：未来三到五年，您认为哪些湖南食材品类在东南亚最有增长潜力？

向文龙：我筛选品类主要看三个维度：东南亚本地味觉接受度、保质期/物流适配性、渠道复制难度，符合这三点的品类才真正跑得动，不是“能卖”就叫“有潜力”。

第一是湘式卤味与预制菜。湖南的卤味（卤鸭、卤豆干等）在东南亚有天然优势，马来西亚、印尼本身就有很成熟的“卤味文化”，比如肉骨茶、卤面等，消费者对“卤”这个味型接受度高，不用大改。而且保质期可控，适合走常温或冷链两条线。

第二是剁椒、酱料类。这类产品复购率高、受众广泛、无需大额市场教育，阻力最小。同时保质期长，对仓储物流的要求比生鲜低，适合中小企业起步。

第三个是休闲食品类。辣味零食、辣条、豆干这类产品客单价低、决策快、适配直播电商与便利店渠道，流量爆发力极强。

相对谨慎的是生鲜和短保食材，受冷链、保质期、清关等限制，短期内很难规模化，更适合作为“餐饮门店专供”的小范围供应。

记者：您认为餐饮门店出海和食材供应链出海之间，如何形成双向赋能的闭环？

向文龙：餐饮门店出海和食材供应链出海的双向闭环。这个闭环的核心逻辑是：门店负责“教育市场”和“沉淀口味认知”，供应链负责“降本”和“规模化复制”，两者互为前提，缺一不可。

一方面，海外湘菜馆承担市场教育、口味种草、口碑沉淀的作用，通过实景用餐场景，让本地消费者认知湘味、接受湘味，同时沉淀真实的口味偏好、菜品复购数据，反向指导食材配方迭代、品类选品。

另一方面，单靠一家店自己采购，成本降不下来。成熟的食材供应链可为海外湘馆提供标准化半成品、统一集采、低成本履约，降低门店采购成本与运营损耗。

而真正闭合的关键在于“预制菜半成品”这个中间环节。例如剁椒鱼头的酱料底、卤味的卤汁包，供应链做成标准化的半成品进行配送，门店只需要做最后一步“现场烹饪”和“本地化微调”。

门店保住了“锅气”和“现场感”，供应链保住了“标准化”和“规模效应”，两边数据双向流动、双向赋能。

这也是为什么我们不只做食材出海，也在推动“渠道+餐饮+供应链”一体化的打法。单纯卖货是一次性生意，但当门店和供应链形成闭环之后,就是能滚起来并且越滚越大的生意，这也是我觉得湖南食材出海下一步真正的机会所在。

作者：邓执君 张贝

责编：张贝

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来源：湖南日报·新湖南客户端·客户端

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