BIM和大数据在企业的落地和发展，让湖南设计尝到了甜头，但这些只能算作数字化的萌芽和起步状态、点状应用，企业本身离真正全面的数字化还相去甚远。但基础已经夯实，时代机遇也已经来到，真正的转型呼之欲出。

做转型就如同做改革，是有极大风险与阻力的，需要统一认识、排除万难、制订规划。由于勘察设计行业尚处于数字化的摸索阶段，行业数字化转型做得较为成功的企业多出自工业院，他们的行业和技术与民用建筑迥然不同，不能生搬硬套。既然没有可以借鉴的成功案例，我们就邀请专业的咨询团队来与我们一起研究、一起规划。毕马威是湖南设计引入的战略规划合作伙伴，其在企业内部驻扎了一年多时间，不仅深入理解企业部门及业务情况，还横向调研了国内很多企业情况，与湖南设计不断开会探讨，求同存异，最终形成了一系列数字化转型纲要性文件。在此基础上，湖南设计从领导层到部门基层，做了多次宣贯与沟通。全院上下达成了一个共识：企业要转型成为国内一流的科技型咨询公司。

为了达成这个目标，湖南设计在“十四五”期间要全方位践行数字化转型战略，这份转型规划包含了管理数字化、业务数字化与生态数字化等方面，从内到外、从顶层到基层、从人才建设到具体项目，均有囊括。

为了匹配和践行规划，湖南设计专门进行了架构和人事调整，由数字科技中心专门负责管理数字化建设，由数字研究院专门拓展业务数字化发展，并在财政上予以大力扶持，每年投入数千万元用于人员成本与项目建设，在设计企业内部提供不弱于互联网企业的薪资待遇和发展通道。

这些部门和人员落实后，围绕着整体规划，湖南设计又进一步将工作拆分落实到每一年，并着眼更长久的未来。

为了实现数字化转型战略目标，湖南设计从管理数字化、业务数 字化等方面加大力度推进。

管理数字化

湖南设计的管理数字化要实现四大目标：一是解决烟囱式系统诟病 ，实现数据共享和业务贯通，避免重复工作；二是提供面向用户一站式的职能服务，以服务视角来建设系统；三是打造“一主多专”的一体化生产平台，以项目管理为主线，整合各专业系统；四是推进数据引领的运营管理及决策分析，解决格式、标准不统一问题。

管理数字化的首要工作是信息化，由于行业一直处于粗放发展的阶段，项目管理实际上全是靠拍脑袋决定，内耗非常严重。实现管理数字化就是要让项目运作更科学流畅，凡事有据可依、有迹可循，让员工对付出与回报明明白白。

由数字科技中心牵头的管理数字化转型，需要将职能部门和管理人员的各种需求调研摸排清楚，将纷繁杂乱的线下流程线上化，同时让线上、线下数据结构化，成为数据库，并逐步形成企业的数据中台，配合Al算法中台，形成支撑企业预判与决策的有利工具。

依据公司“十四五”数字化转型规划，2023-2025年，湖南设计将开展包括数据中台、项目管理系统、设计协同平台、技术开发平台、施工管理系统、造价管理系统、同城灾备与ESB平台等重点项目在内的20余个数字化项目建设，涵盖业务运营类、职能管理类、数据架构类、基础支撑类与基础架构类。“十四五”末期，湖南设计将完成管理支持平台、业务运行平台、决策分析平台的主要功能建设，实现管理与服务数字化的主体信息化覆盖；完善数据治理体系与数据标准，建立数据中台沉淀数据资产；立足企业内部价值链，借助数字化手段将企业的业务与管理流程上线，提高企业运营效率，将公司打造成勘察设计行业领先的管理与服务数字化典范。

业务数字化

湖南设计业务数字化的目标主要包括两个方面：一是对已有业务提效赋能；二是开创全新的数字业务。

业务数字化工作由数字研究院主导，全体业务部门参与。业务数字化内容极其宽泛，很难界定清晰，也没有谁能预判哪一类数字化业务未来能够有更好的发展前景，是真正风险与机遇并存的全新赛道。湖南设计的目标很明确，就是要打造数字化产品与服务，完全跳出设计院“卖图纸”的经营模式。

数字研究院将业务数字化划分为传统业务提效与数字产品业务两大类，并针对这两大类业务做了详细的规划和明确的产品设想。传统业务提效，就是要逐步彻底改变现有业务的生产模式、沟通模式及交付模式，从而全面提升效率和行业竞争力，在市场规模不再扩大甚至缩小的前提下，提升附加值和议价权，建立技术壁垒，保证传统业务能长期平稳甚至再次攀升。

当前，很多企业的数字化转型通常是重点发展BIM正向设计或基于Revit做施工图模块的二次开发，而湖南设计则认为，在目前的工程模式及生态下，这条路线不大可能走通。因此，对目前以Revit为主的BIM设计我们持鼓励态度，但不做强制要求，并将主动权交给了部门与设计师个人。

湖南设计也有考虑基于同一个底层引擎打造全专业的工作流程化软件，并在格式与数据上充分与目前软件打通，确保不对设计师造成额外干扰，从而真正提升设计的效率与改变交付模式。在这个软件上，还考虑了数模分离，方便数据信息能脱离三维模型做更好的传递，回归信息模型的核心。同时，湖南设计也与构力和广联达等国产软件厂商积极合作，构件国产自主的行业生态。而另外一个方向，数字化业务涉及的面更加广泛，互联网涉及的各方面技术都会有所涉足。这个方向对传统业务本身帮助可能不大，但它是产业链的有效延伸，同时借助很多数据集成平台的开发与应用，未来可能通过数据影响传统业务的分析决策。目前，行业内的很多新型业务，如CIM、数字孪生、智慧楼宇、智慧能源、智慧园区、元宇宙、碳足迹平台等，都属于新型的数字化业务，虽然竞争很激烈，但设计院有自己独特的一些优势在里面，作为规划、市政、建筑齐全的全尺度设计企业，专业、专家加上强大的开发能力，再加上设计院无限量的场景供应能力，未来在虚实共进的元宇宙时代是大有作为的。目前，湖南设计在智慧水务和智慧能源板块已经有项目落地，而且正在不断根据项目迭代功能模块。湖南设计从数字孪生角度出发，将前期的BIM项目模型通过模型优化与功能开发高质量、高仿真地呈现给业主，并且保留了完整的信息结构，同时再配合物联网设备或系统的数据，通过算法工程师的处理，形成了实时在线、可视、可预测、可控制的运维阶段的平台，获得了业主的充分肯定。这些业务场景都不是交图纸的一次性买卖，而是将持续多年，很多汇集的数据又将形成新的业务，让企业真正获得了第二动能。

数字化转型不能急功近利，以追求短期业绩为导向的数字化只能得到一堆毫无用处的驾驶舱网页，需要沉下来去做更能解决行业问题的技术和业务探索，以切实解决痛点为目标。

数字化转型不是简单的自上而下或者自下而上，数字化与每个人息息相关，应该是达成共识后的全面参与，企业员工需要集体动起来，共同拥抱转型。如果只是通过几年时间培育出一个科技公司，哪怕这个科技公司做得很好，只要没有惠及到原来的多数部门，没有让多数员工参与到这项事业中来，就不能代表企业数字化转型成功。

数字化转型不单是政治任务，更是市场行为。数字化并不是仅仅为了响应国家战略或跟风冒进，而是新时代解决生产力瓶颈的必由之路，生产力不提升，生产关系将无法适应新的时代。既然是市场行为，企业的经营人员就必须比其他人更了解掌握市场的数字化需求。

数字化转型风险极高，成功却来得非常平缓。任何企业想要通过简单招聘一些数字化人才来完成一点开发工作，就认为是完成了数字化，最终都会走向失败。数字化必定是企业的长期行为，在较长的时间内逐步改变固有的逻辑习惯，才能在新一轮的行业竞争中脱颖而出，因此，必须坚定决心不动摇。

企业的数字化转型是行业升级的一部分，只有行业充分升级，数字化才会发挥最大作用，但这不意味着等待，反而恰恰是机遇，在数字化浪潮下勇于创新的企业将引领行业的未来。

一家企业数字化转型的成功也只能解决局部问题，不可能解决所有问题，在这个过程中，企业需要与很多合作伙伴建立共生共赢关系，共同来完成这项艰巨的任务。