在中国，家族企业的“传承”始终是一个备受关注的话题。随着“创一代”们逐渐老去，越来越多的“创二代”走到台前。据统计，超过八成的“创二代”不愿主动接班，能够顺利交接并持续发展的企业更是凤毛麟角。

然而，在竞争激烈的餐饮行业中，一个值得关注的样本正在悄然形成。徐记海鲜创始人徐国华的家族中，7位年轻成员相继进入企业，他们从基层岗位踏实起步，在磨炼中逐步成长，为企业注入了新的视野与活力。日前，在著名财经作家吴晓波的一场直播探访中，徐记海鲜新一代管理者在客人用餐结束后，系统性分析菜品残留的场景，引发了广泛关注。当晚十点，在长沙徐记海鲜某店内，一位年轻管理者正认真检视顾客用餐后的餐盘，通过细致观察剩余菜品来分析出品质量和顾客偏好。这位年轻管理者，是品牌创始人徐国华的侄子，也是企业品控管理体系中的关键一员。这一幕，不仅折射出徐记海鲜26年来对品质的坚守，更展现了一个家族企业在代际传承中的务实与进化。

“品控洞察”背后的极致追求

“检视菜品残留并非临时起意，而是我们坚持了26年的产品复盘机制。”徐记海鲜“创二代”徐伟表示，通过对剩余菜品的系统分析，我们可以精准识别出哪些菜品的口味、火候或腌制工艺尚有优化空间，从而持续提升出品质量。

这种看似笨拙的方法，体现的是徐记海鲜对产品极致的追求。从1999年的一家大排档起步，到如今成长为全国海鲜酒楼领域的标杆品牌，徐记海鲜始终笃信：好吃才是餐饮的根本。

从“被动认可”到“主动发光”

与父辈白手起家、在市场中野蛮生长的经历不同，“创二代”们自起步便承载着一个成熟品牌的期望，这为他们带来了巨大的心理压力。

一位年轻管理者坦言：“初期压力非常大，总希望快速获得父辈和团队的认可。”他们所要接手的并非一家初创小店，而是一个已跻身“全国榜首”的知名品牌。做得好，是理所应当；做得不好，则容易被视为“辜负期望”。

创始人徐国华敏锐地察觉到这种心态，并给出了积极的回应：“他们现在不再单纯寻求我的认可，而是开始基于数据和事实与我据理力争了。”这句话背后，是一场静默而有力的代际过渡与心智蜕变。年轻管理者们逐渐完成了从“为父辈打工”到“为共同事业奋斗”的关键转变，进入了“心里有底，做得带劲”的自我驱动状态。

“网感”赋能“匠心”的新实践

两代人之间的碰撞与融合，也深刻体现于企业运营的具体层面。

父辈的“匠心”：坚守“供应链是命脉”“产品是根本”的理念，26年来始终坚持“天买天卖”“只卖海鲜不卖水”的务实原则。

二代的“网感”：提出“传播渠道已经变革，我们必须积极拥抱新媒体。”他们推动打造了“鱼鲜人”“苏总”等IP，有不少顾客会专门挑选有“鱼鲜人”门店去消费。年轻管理者们亲自出镜，运营“徐记小当家”等短视频账号，以年轻化的语言和视觉风格为经典品牌注入新活力。

他们的使命并非颠覆传统，而是为品牌赋能——借助新的营销工具、互联网思维和审美理念，进一步放大父辈坚守的产品优势，打赢品牌和用户心智的“新时代战争”。

从“家族管理”迈向“家族治理”的机制创新

如何避免许多家族企业常见的内耗与分歧？徐记海鲜的答案清晰而超前：以现代企业制度为传承护航。

创始人徐国华介绍，企业在十几年前就已完成“法人治理”结构的调整，并很早引入职业经理人机制。更为关键的是，徐记海鲜制定了被称为“家族宪法”的规范文件，明确规定了家族成员进入企业的标准、股权分配机制及决策流程。

“我们从未强制要求，而是尊重每个人的选择，”徐国华表示。这种开放和包容的文化，反而形成了强大的凝聚力。如今，企业进一步推行“轮值总裁制”，让具备能力的人才都有机会引领企业前进。

这标志着徐记海鲜正从一个传统家族企业，转型为“家族控股、职业管理、现代化治理”的现代企业。

“传承的不是财富，而是一种责任。”徐国华表示，他的责任是推动品牌健康发展，让顾客持续吃到好海鲜，让员工有更好的发展。

吴晓波对此评价道：“一代人有一代人的战争。” 父辈的战争是打下供应链的江山，而“创二代”的战争，是如何在守正的基础上出奇，赢得未来消费者的心。

徐记海鲜的传承故事，更像是一场静水潜流的体系化工程。在这个过程中，不断探索与实践，也希望能够为更多正在经历传承阶段的民营企业，提供一些值得探讨的思路与启发——传承的成功，不仅仅依赖于子女的意愿，更依赖于父辈的格局：敢于放手、善于立规、用制度而非情感去维系企业的长青。

最终，传承的不仅是财富，更是“一伙人一辈子一件事”的创业精神与“让人人吃上好海鲜”的企业使命。这条路，他们走得清晰而坚定。(郑佳钰)

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来源：新湖南客户端