挥毫当得江山助 兴于改革 洞庭波涌连天雪

李 俊

这是一缕三湘腹地的小溪，一千年的“南来”，澎湃出了“大江东去”的壮歌。

这是一蓬六经充栋的草堂，四百年的“从天”，挥洒出了“我开生面”的豪迈。

五年的深耕，中国电信湖南公司秉承着湖湘人的精神血脉，在中国电信的统一部署下，以“创新机制体质、激发各类要素活力”为目标，以“划小承包、倒三角支撑”为手段，趟出了一条生存与发展的康庄大道：客户服务、社会价值、基层支撑、企业提升诸方面同步良性发展，公司连续保持着两位数的高速增长，2017年同比增幅达到了12.33%,位列南方省份第五。

不到潇湘岂有诗?磅礴的意象，自有其鲜亮且坚实的底色，那就是中国电信湖南公司蔚蓝的改革与创新。

春江水暖鸭先知。

作为一名普通的基层员工，常宁分公司胜桥支局小CEO邓家林曾经深陷这样的窘境：收入连年欠产，渠道网点建设没有任何起色，各基层经营单元没有活力，士气极度低落。

而2016年则是一番喜人的光景。胜桥支局税后收入97万元，比2014年划小前提升47.42%。年末移动到达值1666户，提升比例90.62%。邓家林的薪资也得到了大幅度的提升，还跻身了“全省优秀小CEO”行列。

谈及诸多的变化，邓家林给出的原因是：“业绩跟渠道销量挂钩给了我们勇气，公司的保障机制给了我们底气。所以，我们从要我干走向了我要干。”

邓家林所谓的勇气与底气，来自于中国电信湖南公司的两大机制体制改革举措：划小承包、“倒三角”服务支撑。

始自2014年的这轮改革，中国电信湖南公司紧紧围绕“深化改革、激发活力”这一主线，明确了“优机制、激活力、夯基础、提能力，完善考核评价、强化执行力”的总体思路，制定了“以机制创新微牵引，以人力资源综合转型微基础，以体制创新微保障，全面承接深化改革任务，系统推进湖南公司重点工作”的实施路径，细化了“统筹规划、分步实施，突出重点、分类指导”的实施原则。

划小承包顺势推出，深化改革的这篇史诗迅速在三湘大地破题而出。

中国电信湖南公司由此下放了用人自主权、薪酬分配权、成本支配权等20多项权力，细化了权力运行流程，保障了小CEO自主经营。同时，规定了10多项负面清单，防范经营风险。并且构建了员工与企业的新型契约关系，形成市场化的激励和约束机制。

衡阳分公司解放路核心商圈的郭文成为了这场改革的参与者和受益人。大学毕业仅一年，他就赶上了2014年湖南公司全面着手实施划小承包的大变局。年轻的梦想得以绽放，通过公开竞聘，他成为了中国电信湖南公司最年轻的小CEO。

不过是短短的三年，他的成长鲜明地注解着这场改革的活力。个人先后两次被评为集团优秀小CEO，2015年还代表湖南公司小CEO受到了中国电信集团公司杨杰董事长接见。

郭文的变化，在中国电信湖南公司4000多名小CEO身上都留下了或多或少的痕迹。对他的解剖，能窥一斑而见全豹，体会到生产关系如何激发着生产力的发展。

第一个变化是收入上的变化。承包前他仅能养活自己，承包后买了车，购了房。年轻当然张扬，“我和我的小伙伴现在是幸福感爆棚”。

第二个变化是业绩上的变化。商圈专营店从2013年8家拓展到2017年的22家，新增加就业岗位140个。移动业务从2014年的1.97万户提升至2016年的4.24万户，连续三年都是以30%的速度高速增长，解放路商圈也成为湖南省的TOP1城市商圈。

第三个变化是活力上的变化。承包前员工是“一盘散沙”，承包后员工成了“天津麻花”。活力的转变诱导了执行力的转变，为了帮助年长的客户解决宽带上网问题、电视不会使用等问题，驱车20多公里上门服务也成了常态。

第四个变化是能力上的变化。公司在内部组织了多次的业务、政策、销售技能、管理能力、服务能力等方面的培训，团队各项能力日渐提升，极大提升了工作效率和解决问题的能力。

第五个变化是客户满意度的变化。承包后坚持一切从客户需求出发，着力为客户提供最优质、最贴心、最满意的服务，让广大客户时时刻刻感受到中国电信的“存在感”。客户满意度也稳步提升，从2014年81%提升到2016年的86%。

有为才能有位。为了鼓励和扶持这批改革的践行者，中国电信湖南公司将人、财、物等各种资源最大限度地向承包人倾斜、向基层倾斜，明确了小CEO的职业发展通道，中层干部的选拔必须有基层小CEO经历, 对于明文规定必须执行的激励政策也是及时兑现，为这些小CEO树立起企业“言必行，行必果”的企业文化。在机制的引导下，一批批员工纷纷报名，要求到基层来锻炼，争当小CEO。三年来，中国电信湖南公司严格兑现承诺，各市州分公司在小CEO当中总计选拔了近百名中层干部，极大地鼓舞了公司员工全员参与改革的热情。

一线员工最了解市场，让最贴近客户的小CEO来管理承包单元内的经营活动，决定资源配置。这是一场接地气的改革，这也是一次以市场为导向的资源重置，企业资源更大限度地向基层倾斜，一线营销人员的活力得到充分激发。

划小承包的改革，不仅调动了员工积极性，而且提高了企业的市场敏锐度和竞争力，创造了大型企业融通发展的新模式。

改革，永远是在路上。如今，划小承包在最初的基础上又朝着更深、更广的领域推进，进行了向下、向上、横向的全产业链延伸。

“我不怕面对客户，我更怕给客户的承诺最后实现不了。”

2008年大学毕业后进入中国电信湖南公司的肖玲，经过一段时间就对大多数人艳羡不已的“铁饭碗”产生了疑虑。内部管理链条太长、决策人员太多、处理时效性和业务创新性差，客户的需求不能在第一时间得到解决和响应。每个员工都意识到，深化改革，势在必行。

前方的战斗依赖后方的保障。划小承包释放了一线员工的积极性，但作为个体和小的团队，小CEO呼唤着后方强有力的迭代支持，改革需要进一步配套、全方位推进。

2015年，为快速适应自下而上市场变化的需求，中国电信湖南公司紧跟集团公司的部署，全面启动“倒三角”服务支撑体系建设，秉承着赋能、减负、解惑、帮扶、监管的原则，目的是构建“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的新型运营管理模式。电信人如今最常说的一句话通俗地诠释了“倒三角”的核心理念，即“一线呼唤炮火”。

要真正实现“让一线来调动资源”，离不开“倒三角服务支撑体系”的支撑。所谓“倒三角服务支撑体系”，就是管理者变成服务支撑者，管理者为一线人员提供服务，为“小CEO”们想办法、解决问题，让来自市场一线的需求驱动企业管理体系的运转。

肖玲的疑虑被紧跟而至的改革消除了。从县公司营业员到省公司政企客户通信顾问，她见证了中国电信湖南公司最失落的五年。从一名小CEO到政企客户部党政军服务部副主任，她见证了中国电信湖南公司最昂扬的五年。

承包前，由于公司流程较长，处理紧急业务往往不能做到称心如意。承包后，公司开始实施简政放权，资源下沉，同步赋予小CEO逆向考评权、营销活动组织权、基本费用支配权等,并配置了固定营销成本。有资源就有了武器，就有了发言权，利用手中的资源，自主策划营销活动，大大缩短中间审批流程，实现了资源的效能最大化。同时通过逆向考评权，对公司管理部门进行考评和提出建议，每月挂钩10分，考评结果会直接运用到对管理部门领导的评价。小CEO从原来“请人支撑”转变为“被主动服务”，管理部门由原来的管理角色转变为资源和政策的提供者、服务者。“倒三角”支撑的实施，使得原来需要一周才能解决的问题，现在只需要通过“岗位助手”发起一个工单需求，几个小时内就能得到满意的回复。

逆向派单成为常态，中国电信湖南公司每个市州公司组建并依托“综合服务支撑中心”，“一站式”接收处理小CEO们发起的逆向派单，自下而上直接贯穿市公司、省公司，快速响应并满足了一线需求。

同步实施逆向考核制度，倒逼后台管理人员从指挥调度者向服务支撑者、发展指导者、资源提供者转变，真正落实了“一线围绕客户转、部门围绕一线转”，企业服务文化初步形成。2017年上半年共受理各类“倒三角”支撑工单104万张，合格率达到99.39%，及时率达到99.61%，小CEO的满意率由2015年一季度的75%提升到目前的94.8%。

中国电信湖南公司以“小团队+大平台”为特点的经营模式，让一线小CEO像“老板”一样思考、一样算账、一样操心。干部能上能下，分配能高能低，用工能进能退。“倒三角”支撑体系的构建，适应自下而上的市场化改革需求，管理集约、资源穿透，高效支撑着一线的创业经营，有效提高了市场响应速度。

这一模式对国有企业，特别是大企业打好瘦身健体、提质增效的攻坚战，具有借鉴和推广意义。也为企业在经济新常态下的可持续发展提供了一个成功的蓝本。

一浪催着一浪的改革，汇入洞庭，奔泻长江。展阅中国电信湖南公司五年的深化改革，一阙激越穿透纸背：

2010年，进入人力资源改革元年。

2013年，建立项目反应机制，组建柔性化团队。

2014年，深入推进划小承包、实施市场前端承包经营。

2015年，构建划小承包+“倒三角”支撑。

2017年，升级划小承包+“倒三角”支撑+专业化运营。

中国电信湖南公司，已经听到了“海洋”的呼唤。